Nueve señales de una mala gestión en la pyme

Nueve señales de una mala gestión en la pyme

La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones en las que el empresario está tan ocupado haciendo, que pierde la capacidad de ver lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder leer en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades.

Como consecuencia, el líder se convierte en un integrante más del grupo operativo. Así comienza a producirse una serie de problemas, fruto de la falta de visión estratégica del modelo, que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado. Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse, podemos mencionar:

  1. Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo. Como consecuencia, mientras el empresario hace el trabajo de otra persona nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación.
  2. Mucha gente desconoce realmente cuál es, en definitiva, su propia función y cómo su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y, fundamentalmente, inacción.
  3. El nivel de facturación, la producción y el número de personal en la nómina parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia. Se supone que con una mayor producción, la empresa crece. Se supone que si aumentan los empleados, la empresa es más importante. Pero, ¿son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre ser más grande y estar mejor.
  4. Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que siempre se hicieron así, pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro El momento de la verdad, dice a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.
  5. No se cuenta con suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos si tiene la empresa verdaderos gerentes. No dudo de que la gente que secunda al empresario sea de su más absoluta confianza, leal y comprometida. No minimizo el hecho de que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era sólo un sueño. Pero, la cancelación de esa deuda de gratitud, haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que, otra vez, no se lee en su cuadro de resultados.
  6. La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y el lema favorito, vamos… vamos… vamos. Pero, en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hamsters en sus ruedas y hasta terminan la jornada extenuados, por la cantidad de temas en los que corrieron, con la fantasía de que realmente han trabajado mucho. ¿Los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción? Nuevamente, otra sutil diferencia: trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
  7. Habitualmente, los responsables de los sectores (incluyendo al empresario) están demasiado ocupados para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que, además, las caras largas y la tensión son moneda corriente en los niveles de conducción.
  8. Cada gerencia es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del otro y todos son simples víctimas de la situación.
  9. Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos, más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio o cuenta de un cliente. Pero, ¿se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?

Estos puntos son luces rojas encendidas a diario para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas. El empresario tiene una oportunidad única pero debe producir el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es viable y que lo primero que debe cambiar es su manera de ver y llevar adelante su negocio.

Juan Carlos Valda



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